ALGUNAS EXPERIENCIAS EN LA HISTORIA DE NUESTRO PARTIDO (MAO TSE TUNG, 25 de septiembre de 1956)

El imperialismo norteamericano es enemigo de ustedes, enemigo también de nosotros y enemigo de todos los pueblos del mundo. A él se le hace más difícil intervenir en nuestros asuntos que en los de ustedes. Una de las razones es que los Estados Unidos están muy lejos de nosotros. Sin embargo, el imperialismo norteamericano ha extendido hasta muy lejos sus tentáculos, hasta nuestro territorio de Taiwán, Japón, Sur de Corea, Sur de Viet Nam, Filipinas y otros lugares. Estados Unidos tiene tropas acantonadas en Inglaterra, Francia, Italia, Islandia y Alemania Occidental y ha establecido bases militares en África del Norte y el Cercano y Medio Oriente. Ha extendido sus tentáculos por todo el mundo. Es un imperialismo de carácter mundial. Es un maestro por lo negativo para los pueblos del mundo entero. Estos deben unirse, ayudarse mutuamente y cortarle los tentáculos adonde quiera que lleguen. Cada vez que le cortemos uno de sus tentáculos, nos sentiremos un poco más a gusto.

Antes, China fue también un país oprimido por el imperialismo y el feudalismo, y nuestra situación ha sido muy semejante a la de ustedes. Que en un determinado país la población rural sea numerosa y haya fuerzas feudales, tiene su lado negativo, pero es, a la vez, una cosa buena para la revolución dirigida por el proletariado, pues nos brinda una amplia fuerza aliada, que es el campesinado. En la Rusia anterior a la Revolución de Octubre, era muy grave la presencia del feudalismo; pero, gracias al apoyo de las grandes masas campesinas, el Partido bolchevique llevó la revolución a la victoria. Y esto es todavía más cierto en el caso de nuestro país. China es un país agrícola, con más de quinientos millones de sus habitantes ubicados en las zonas rurales. En el pasado, hicimos la guerra apoyándonos principalmente en los campesinos. Hoy, si la burguesía urbana de nuestro país se ha sometido rápidamente a la transformación socialista, es porque los campesinos ya están organizados y la agricultura, cooperativizada. De ahí la extraordinaria importancia del trabajo del Partido entre los campesinos.

A mi juicio, en los países donde es grave la presencia del feudalismo, el partido político proletario debe ir a las zonas rurales en busca de los campesinos. Pero, si los intelectuales que van allí adoptan una actitud incorrecta, no podrán ganarse su confianza. Los intelectuales de la ciudad conocen poco de las cosas del campo y de la psicología de los campesinos, de modo que no saben dar una solución muy adecuada al problema campesino. Según nuestra experiencia, no se puede conquistar la victoria a menos que, en el curso de un período muy largo, nos identifiquemos verdaderamente con los campesinos y los convenzamos de que luchamos en su beneficio. No se debe, en absoluto, pensar que ellos van a creer en nosotros de un día para otro. Tengan bien presente que no basta dar alguna ayuda a los campesinos para que depositen su confianza en nosotros.

El campesinado es el aliado principal del proletariado. En un principio, tampoco nuestro Partido comprendió la importancia del trabajo entre los campesinos, y por eso puso en el primer lugar el trabajo urbano y, en el segundo, el trabajo rural. A mi modo de ver, los Partidos de algunos países asiáticos, como el de la India y el de Indonesia, no han hecho bien el trabajo rural.

Al comienzo, nuestro Partido no tuvo éxito en su trabajo entre los campesinos. Los intelectuales tenían cierto aire, justamente el aire de intelectuales. Con tal aire, no querían ir al campo y lo despreciaban. Los campesinos, a su vez, no los miraban con buenos ojos. Por otro lado, nuestro Partido no había encontrado aún los métodos para lograr una comprensión del campo. Más tarde, cuando fuimos allí de nuevo, encontramos esos métodos, hicimos un análisis de las clases en el campo y llegamos a conocer cuáles eran las reivindicaciones revolucionarias de los campesinos.

En un primer período, no teníamos una idea clara de lo que era el campo. Por aquel entonces, la línea oportunista de derecha de Chen Tu-siu hizo que se abandonara a este principalísimo aliado, el campesinado. Muchos de nuestros camaradas veían el campo como una cosa plana en lugar de verlo en sus tres dimensiones, es decir, no sabían ver el campo desde el punto de vista clasista. Sólo más tarde, habiendo llegado a comprender el marxismo, empezaron a enfocar el campo desde el punto de vista clasista. Se dieron cuenta entonces de que el campo no era una cosa plana, sino que allí había ricos y pobres, e incluso gente pobrísima, que allí la población se dividía en asalariados agrícolas, campesinos pobres, campesinos medios, campesinos ricos y terratenientes. En este período hice un estudio del campo y abrí escuelas del movimiento campesino en las que dimos varios cursos sucesivos, pero mi comprensión de este problema no era profunda, aunque sabía algo de marxismo.

Vino luego el segundo período. Aquí tenemos que agradecer a ese excelente maestro nuestro que es Chiang Kai-shek. Nos lanzó al campo. Ese fue un período muy largo, diez años de guerra civil, diez años de lucha contra él, y eso nos obligó a hacer un estudio del campo. En los primeros años de ese decenio, todavía no pudimos conocer muy a fondo el campo y fue sólo más tarde cuando llegamos a conocerlo mejor adquiriendo una comprensión más o menos profunda. En ese período, las tres líneas oportunistas de "izquierda", representadas por Chü Chiu-pai, Li Li-san y Wang Ming, acarrearon pérdidas muy grandes a nuestro Partido, y sobre todo la línea oportunista de "izquierda" de Wang Ming le hizo perder la gran mayoría de sus bases de apoyo en el campo.

Llegamos luego al tercer período, el de la Guerra de Resistencia contra el Japón. Al invadirnos el imperialismo japonés, suspendimos la guerra con el Kuomintang y pasamos a la guerra contra este imperialismo. En ese entonces, nuestros camaradas pudieron ir abiertamente a las ciudades de las zonas dominadas por el Kuomintang. Wang Ming, que había cometido errores propios de una línea oportunista de "izquierda", incurrió esta vez en errores propios de una línea oportunista de derecha. Antes había ejecutado la política ultraizquierdista de la Internacional Comunista, y ahora pasaba a aplicar una política ultraderechista. Para nosotros, él es también un excelente maestro por lo negativo, que ha educado a nuestro Partido. Tenemos otro excelente maestro por lo negativo, que es Li Li-san. El principal error que cometieron ellos en su tiempo fue el dogmatismo, la copia mecánica de las experiencias extranjeras. Nuestro Partido liquidó cuentas con las erróneas líneas representadas por ellos y encontró realmente el camino de integración de la verdad universal del marxismo-leninismo con las condiciones concretas de China. Esto hizo posible que en el cuarto período, cuando Chiang Kai-shek desencadenó su ofensiva contra nosotros, lo derribáramos y fundáramos la República Popular China.

La experiencia de la revolución china, que consiste en crear bases de apoyo en las zonas rurales, utilizar el campo para rodear las ciudades y finalmente tomarlas, no necesariamente es aplicable para muchos de sus países, pero puede servirles de referencia. Les aconsejo a ustedes que tengan mucho cuidado de no copiar mecánicamente la experiencia china. La experiencia de cualquier país extranjero sólo puede servir de referencia y no debe ser tomada como dogma. Es imperativo integrar estos dos aspectos: la verdad universal del marxismo-leninismo y las condiciones concretas del propio país.

Si uno quiere ganarse a los campesinos y apoyarse en ellos, debe hacer una investigación sobre el campo. El método consiste en investigar una, dos o varias aldeas y, en el término de unas semanas, adquirir una clara idea sobre las fuerzas de clase, la situación económica, las condiciones de vida y otros problemas del campo. Un dirigente principal como el secretario general del Partido debe ocuparse personalmente de este trabajo yendo a conocer una o dos aldeas; debe tratar de encontrar el tiempo para ello, pues bien vale la pena. Aunque son muchos los gorriones, no hay necesidad de examinar a cada uno de ellos; basta con hacer la disección de uno o dos. Cuando el secretario general ha investigado una o dos aldeas y está al tanto de las cosas, puede ayudar a sus camaradas a conocer el campo y a adquirir una clara idea de las condiciones concretas reinantes allí. Tengo la impresión de que los secretarios generales de los Partidos de muchos países no conceden importancia a la disección de uno o dos "gorriones"; de entender, algo entienden del campo, pero no profundamente, y por eso sus instrucciones no concuerdan mucho con las condiciones del campo. Los camaradas responsables de los organismos dirigentes del Partido, incluidos los de los niveles nacional, provincial y distrital, deben también investigar personalmente una o dos aldeas, hacer la disección de uno o dos "gorriones". Esto es lo que se llama "anatomía".

Hay dos maneras de investigar: Una consiste en ver las flores desde un caballo al trote y la otra, en desmontar para ver las flores. Viendo las flores desde un caballo al trote, uno no puede lograr un conocimiento profundo de ellas, pues ¡son tan abundantes! Ustedes, que han venido a Asia desde América Latina, lo que están haciendo es ver las flores desde un caballo al trote. Pero en sus países hay tantas flores que es muy poco darles una mirada y luego marcharse; se necesita entonces acudir a la segunda manera: desmontar para ver las flores, observándolas minuciosamente, analizando una "flor" o haciendo la disección de un "gorrión".

En los países que sufren la opresión imperialista, hay dos tipos de burguesía: la burguesía nacional y la burguesía compradora. ¿Existen estos dos tipos de burguesía en sus países? Seguramente en todos ellos existen.

La burguesía compradora es siempre lacaya del imperialismo y blanco de la revolución. Ella se desglosa, a su vez, en diferentes sectores dependientes de diversos grupos monopolistas: los de Estados Unidos, Inglaterra, Francia y otros países imperialistas. En la lucha contra los sectores de la burguesía compradora, hay que utilizar las contradicciones interimperialistas y enfrentar primero a uno de esos sectores, golpeando al enemigo principal del momento. Por ejemplo, en el pasado, la burguesía compradora china tenía un sector proinglés, otro pronorteamericano y otro projaponés. Durante la Guerra de Resistencia contra el Japón, explotamos las contradicciones entre Inglaterra y los Estados Unidos, por un lado, y el Japón, por el otro, para echar abajo primero a los invasores japoneses y al sector de la burguesía compradora que dependía de ellos. Luego pasamos a combatir a las fuerzas agresoras de los Estados Unidos e Inglaterra y a derribar los sectores pronorteamericano y proinglés de la burguesía compradora. Dentro de la clase terrateniente también hay fraccionas. Entre los terratenientes, los más reaccionarios representan una minoría y, cuando se los golpea, no hay que revolver con ellos a los que son patriotas y están en favor de la lucha contra el imperialismo. Es preciso, además, hacer una distinción entre los terratenientes grandes y los pequeños. No se debe asestar golpes a un mismo tiempo a demasiados enemigos, sino a un pequeño número, e incluso de entre los grandes terratenientes hay que dirigir el golpe sólo contra el reducido número de los más reaccionarios. Golpear a todos a la vez parece muy revolucionario, pero en realidad causa mucho daño.

La burguesía nacional es nuestra contrincante. En China hay un proverbio que reza: "Los contrincantes se encuentran siempre." La experiencia de la revolución china enseña que es necesario tratar con prudencia a la burguesía nacional. Ella es contraria a la clase obrera y, al mismo tiempo, contraria al imperialismo. En vista de que nuestra tarea principal reside en luchar contra el imperialismo y el feudalismo y que sin haber derribado a estos dos enemigos el pueblo no puede emanciparse, debemos esforzarnos por hacer que la burguesía nacional luche contra el imperialismo. Esta no tiene interés en la lucha contra el feudalismo, porque mantiene estrechos vínculos con la clase terrateniente. Además, oprime y explota a los obreros. Por lo tanto, debemos luchar contra ella. Sin embargo, con el propósito de lograr que combata junto con nosotros al imperialismo, nuestra lucha contra ella no debe ir más allá de lo conveniente, debe librarse con razón, con ventaja y sin sobrepasarse. Valga decir, al librar la lucha, debemos contar con la razón, tener la seguridad de vencer y no sobrepasarnos una vez alcanzada determinada victoria. De ahí la necesidad de investigar la situación de ambas partes, tanto la de los obreros como la de los capitalistas. Si sólo conocemos a los obreros y desconocemos a los capitalistas, no sabremos cómo celebrar negociaciones con éstos. En este terreno también hace falta investigar ejemplos típicos, hacer la disección de uno o dos "gorriones"; igualmente es menester emplear los dos métodos, el de ver las flores desde un caballo al trote y el de desmontar para ver las flores.

En todo el período histórico de la lucha contra el imperialismo y el feudalismo, debemos ganarnos a la burguesía nacional y unirnos con ella para que se coloque del lado del pueblo y combata al imperialismo. Después de terminada en lo fundamental la tarea de la lucha antiimperialista y antifeudal, todavía tenemos que mantener la alianza con ella durante un determinado tiempo. Esta manera de proceder es favorable para enfrentar la agresión imperialista, desarrollar la producción y estabilizar el mercado, así como para ganarnos y remodelar a los intelectuales burgueses.

Ustedes no han conquistado todavía el Poder y están preparándose para tomarlo. Frente a la burguesía nacional, se debe seguir la política de "unidad y lucha". Hay que unirse con ella en la lucha común contra el imperialismo y apoyar todos sus actos y palabras antiimperialistas, y asimismo luchar en Forma adecuada contra todos sus actos y palabras reaccionarios, opuestos a la clase obrera y al Partido Comunista. Es erróneo limitarse a un solo lado: Mera lucha sin unidad es error de "izquierda", y mera unidad sin lucha, error de derecha. Ambos errores los cometió nuestro Partido, y la experiencia fue dolorosa. Luego, resumimos estos dos tipos de experiencia y adoptamos la política de "unidad y lucha", luchando contra la burguesía nacional cuando era necesario y uniéndonos con ella cuando era posible. El objetivo de esta lucha era unirnos con la burguesía nacional para conquistar la victoria sobre el imperialismo.

En los países víctimas de la opresión imperialista y feudal, el partido político del proletariado debe tomar en sus manos la bandera de la lucha nacional, darse un programa de unión nacional y unirse con todas las fuerzas unibles, exceptuando, desde luego, a los lacayos del imperialismo. Debemos dejar ver a todo el pueblo cuán patriota es el Partido Comunista, cómo ama la paz y cómo quiere la unión nacional. Actuar así contribuirá a aislar al imperialismo y sus lacayos, aislar a los grandes terratenientes y la gran burguesía.

Los comunistas no deben tener miedo a cometer errores. Los errores tienen doble carácter. Por un lado, perjudican al Partido y al pueblo y, por el otro, son buenos maestros, pues educan muy bien al Partido y al pueblo, lo que es beneficioso para la revolución. El fracaso es madre del éxito. Si el fracaso no tuviera ventajas, ¿cómo podría ser madre del éxito? Cuando se ha cometido demasiados errores, necesariamente las cosas pasan a su lado opuesto. Esto es marxismo. "Una cosa se convierte en su contrario cuando llega al extremo"; cuando los errores se han amontonado, no se hará esperar la llegada de la luz.

Conducción Política (J. D. Perón)

FORMACIÓN DE LOS CUADROS PERONISTAS

Como tercer asunto, o tercera misión, creo que sigue en importancia la formación de los cuadros. Los cuadros peronistas deben ser cubiertos, no solamente con hombres que trabajen para nuestro Movimiento, sino que también deben ser predicadores de nuestra doctrina. Todos los movimientos de acción colectiva, si necesitan de realizadores, necesitan también de predicadores. El realizador es también hombre que hace sin mirar atrás. El predicador es el hombre que persuade para que todos hagamos, simultáneamente, lo que tenemos que hacer.

PREDICADORES Y REALIZADORES

Por eso considero que la formación de los cuadros, que ha de iniciarse en esta casa, es una función principalísima para el éxito de nuestro Movimiento y de nuestra doctrina: formar hombres realizadores y formar también predicadores. Los dos son indispensables para nuestro Movimiento. En esos cuadros quien logre ser a la vez realizador y predicador es, el ideal que puede alcanzar un hombre. Pero hay algunos que no tienen condiciones para realizar. No los debemos desechar, porque ellos pueden tener condiciones para hacer realizar a los otros, lo que ellos no son capaces de realizar. Es indudable que en este orden de ideas, para el Movimiento Peronista todos los hombres que llegan a esta casa son útiles.

CAPACITAR A LOS HOMBRES PARA OUE SEAN MAS ÚTILES

Nuestra misión es capacitarlos para que sean más útiles. Debe estudiarse aquí a cada hombre, porque cada uno ha recibido, en diversa dosificación , condiciones que son siempre útiles, activas y constructivas para nuestro Movimiento. Les daremos las armas que más cuadran a sus inclinaciones y a la misión que deberán desarrollar en la vida peronista, y si lo hacemos bien, ellos nos lo agradecerán y el Movimiento irá progresando paulatinamente, en proporción con la capacidad de que sepamos dotar a nuestros propios hombres. Por eso la función de formar los cuadros de nuestro Movimiento en esta Escuela tiene una importancia extraordinaria, porque en la formación de ellos ya va incluido todo el proceso anterior, de mantener, consolidar y desarrollar nuestra doctrina, inculcarla y mantenerla al día, como ya hemos explicado, que son las cuatro funciones de la Escuela.

CAPACITAR LA CONDUCCIÓN

Ahora, dentro de la formación de esos cuadros, viene un capítulo que es de suma importancia: el de capacitar la conducción. En los movimientos de hombres, en los movimientos colectivos, siempre la función más difícil es la de conducir. Por eso no existen muchos conductores en el mundo y muchas colectividades carecen de hombres que las sepan y las puedan conducir, porque la conducción es un arte, y los artistas no se forman, desgraciadamente, en las escuelas. Las escuelas dan técnicos, pero no dan artistas.

CONDUCTORES NACEN O SE HACEN POR EL TRABAJO

Por esa razón nosotros no decimos que puede ser función de la Escuela el formar conductores, porque los conductores no se hacen. Desgraciadamente, los conductores nacen, y aquel que no haya nacido, sólo puede acercarse al conductor por el método. El que nace con suficiente óleo sagrado de Samuel, no necesita mucho para conducir; pero el que no nace con él, puede llegar a la misma altura por el trabajo. Por eso Moltke dijo una vez que el genio es trabajo. Al genio se llega por esos dos caminos. También por la perseverancia, el perfeccionamiento, el trabajo constante, se puede llegar al genio.

NECESIDAD DE CULTIVAR LAS ARTES

Esas dos concepciones son las que nos apartan de la escuela fatalista del siglo XVIII, donde decían que si los artistas nacen, no habría necesidad de cultivar las artes, ya que si nace, nacerá sólo, y si no, no llegará nunca a conformar un artista.

Yo no creo que todos los artistas hayan nacido. Hay un gran porcentaje que con el trabajo se acerca tanto al genio que ha llegado a conseguirlo. Por eso digo que esta cuarta función de la Escuela es quizá la más difícil y la que hay que manejar con una mayor prudencia, para no descorazonar a los hombres y para prestar al Movimiento la ayuda más eficaz, en el orden de su conducción.

TÉCNICA DE LA CONDUCCIÓN

Por otra parte, la conducción, en el campo político es toda una técnica. En el mundo, en general, no se ha estudiado mayormente esta conducción, porque los hombres encargados de realizarla, en su mayoría, no apuntaron a ser grandes conductores desde muchachos. Apuntaron a todas las demás inclinaciones, más o menos convenientes para ganarse la vida o para triunfar en la vida, pero pocos se han dedicado a profundizar lo que es la conducción, pensando a los quince años que a los cincuenta ellos serian conductores. De manera que poca gente se ha dedicado en el mundo a estudiar profundamente lo que es la técnica de la conducción.

LA CIENCIA Y EL ARTE DE LA CONDUCCIÓN

La conducción política es todo un arte, y ese arte está regido por principios, como todas las artes. Si no tuviera principios no sería un arte, así como una ciencia que no tiene leyes tampoco es una ciencia. La diferencia que hay entre la ciencia y el arte consiste en que la ciencia se rige por leyes, leyes que dicen que a las mismas causas obedecen los mismos efectos, y el arte se rige por principios que son comunes en su enunciación, pero que son infinitamente variables en su aplicación, y ahí está la dificultad del arte, porque el arte no presupone solamente la aplicación de leyes, sino también la aplicación de principios en las cuales la creación representa el ochenta por ciento del fenómeno, y la creación no es producto de una técnica. La creación es producto de una inspiración que los hombres tienen o no.

En esa técnica de la conducción es indudable que existen factores ponderables y factores imponderables.

NO HAY RECETAS PARA CONDUCIR PUEBLOS

Por esa razón, en este proceso no se puede aplicar un cálculo de probabilidades, porque los imponderables son tan grandes como los factores que pueden ser previstos y contrapesados en el cálculo.

El empleo de formas rígidas, en esta clase de acciones, no es posible. No hay recetas para conducir pueblos, ni hay libros que aconsejen cuáles son los procedimientos para conducirlos. Los pueblos se conducen vívidamente, y los movimientos políticos se manejan de acuerdo al movimiento, al lugar y a la capacidad de quienes la acción para manejarlos. Sin eso es difícil que pueda conducirse bien. No es la fuerza, no es solamente la inteligencia, no es el empleo mecánico de los métodos, no es tampoco el sentido ni el sentimiento aislado, no hay un método ideal para realizarlo, ni existe un medio eminentemente empírico. Es decir, es una concentración de circunstancias tan variables, tan difíciles de apreciar, tan complejas de percibir, que la inteligencia y el racionalismo son a menudo sobrepasados por la acción del propio fenómeno. Y para concebirlo hay solamente una cosa superior, que es la percepción intuitiva e inmediata y la contra acción que de ese fenómeno vuelve a reproducirse como fenómeno en la colectividad.

ACCIÓN INMEDIATA DEL CONDUCTOR

Sin esa acción, rápida, eficaz, donde se aplican los principios y se aprovecha la experiencia, pero no pensando ni en el principio ni en la experiencia, porque si uno analiza ambas cosas, llega tarde y el fenómeno se ha producido en contra de todo cuanto uno había previsto. Es decir, que son acciones inmediatas que deben producir reacciones también inmediatas, donde la inteligencia interviene sólo en parte. Hay una fuerza de distinto orden de percepción, que los hombres tienen o no tienen y que los capacitan o no para tomar por reacción inmediata lo que el racionalismo tardaría mucho tiempo para producir.

UNA FUERZA SUPERIOR

En este sentido, la planificación y todas esas innumerables operaciones que la inteligencia humana ha planeado a lo largo de los ciclos de todos los tiempos de la historia, no son suficientes. Es una cosa que se adquiere, que se posee. Es un fenómeno de aquellos que la inteligencia no puede ni podrá jamás explicar. Es una fuerza superior. Es muchas veces la suerte, el destino, la casualidad. Pero ellos suelen estar también guiados por una fuerza superior, donde la moral, la razón y la verdad podrían ser tres nombres magníficos para representar esas fuerzas que no podríamos denominar de otra manera.

IMPORTANCIA DE LA INTUICIÓN

Por eso se ha dicho que la conducción es un arte simple y todo de ejecución. Es un arte simple, y todo de ejecución; si... para algunos. Es un arte simple y todo de ejecución como son todas las artes. Pero hay tina interpretación aún de esa fórmula simple de la conducción, y que es casi intuitiva. Por eso yo tengo un poco de fe en que las mujeres capacitadas para esto pueden llegar a grandes destinos, porque en ellas se ha observado más profundamente guardada la intuición, y ese sentido de la conducción tiene mucho de intuición. Conocemos casos, en la conducción, de hombres oscuros que no han cometido casi errores, y de sabios que no han dejado de cometer casi ninguno de los errores que se les presentaron en el camino de la conducción.

LOS PRINCIPIOS Y LA EXPERIENCIA

Lo que aquí se puede enseñar, en la Escuela es lo que conforma toda la teoría de la conducción, que es simple. Lo primero que se necesita es conocer la parte inerte del arte. La parte inerte del arte es lo que el hombre puede recoger de su inteligencia y reflexión y de lo que la historia presenta como ejemplo. Vale decir, hay una teoría que se conoce, que es conocida, que se puede enunciar con una serie de principios que nacen de la racionalización de los hechos mismos. Es un estudio filosófico de los hechos que cristalizan reglas, que en la mayor parte de los casos han dado buen resultado y han sido aparentes para la conducción. A eso llamamos principios.

En la historia hay un sinnúmero de ejemplos, que en tales circunstancias, mediando tales causas, produjeron tales efectos. Y eso le da al hombre la experiencia, experiencia que no puede esperar de su propia persona, porque la experiencia de la conducción llega tarde y cuesta muy caro, puesto que cuando uno la aprende, ya no le sirve para nada.

FORMAR EL CRITERIO PARA LAS RESOLUCIONES RÁPIDAS

Combinando el estudio activo de esos ejemplos, que la experiencia y la realidad presentan como concretos, al análisis, mediante los principios que la inteligencia ha aislado quizá de los propios hechos, uno puede conformar una gimnasia intelectual que le va formando el criterio necesario para la interpretación rápida y eficaz de los hechos y las medidas que en consecuencia puede tomar. Se estudian todos esos ejemplos en la historia de la conducción política, no para aprenderlos por si se repiten, porque en la historia no se repite dos veces el mismo caso en igual forma. No se estudian para aprenderlos: se estudian como una gimnasia para ser más sabios en todas las ocasiones. Y eso, realizado en forma activa, no en forma de conferencia o en forma, diremos, de lección. No, no; hay que trabajarlo; hay que hacer trabajar el criterio propio en cada caso, porque es el criterio el que va a servir en los casos y no el ejemplo ni el principio.

ALGUNAS CUESTIONES SOBRE LOS METODOS DE DIRECCION (MAO TSE TUNG, junio de 1943)

1. Hay dos métodos que los comunistas debemos aplicar en todo trabajo que realicemos: uno es combinar lo general con lo particular, y el otro, ligar la dirección con las masas.

2. Ante cualquier tarea, si no se hace un llamamiento general, es imposible movilizar a las amplias masas para la acción. Sin embargo, si los dirigentes se quedan en el llamamiento general no se ocupan concreta y directamente de la ejecución cabal, en algunas organizaciones, del trabajo que llaman a realizar, para abrir una brecha en un punto dado, adquirir allí experiencia y luego orientar con ella a las demás entidades, no podrán comprobar si es justo ese llamamiento ni enriquecer su contenido, con lo que dicho llamamiento correrá el peligro de quedar en letra muerta. Por ejemplo, durante la campaña de rectificación en 1942, hubo éxitos allí donde se empleó el método de combinar el llamamiento general con la orientación particular, y no los hubo donde no se aplicó este método. En la campaña de rectificación en 1943, todos los burós y subburós del Comité Central y los comités regionales y de prefectura del Partido, además de lanzar un llamamiento general (plan anual de la campaña), deben hacer lo siguiente a fin de adquirir experiencia: elegir dos o tres lugares (no muchos), sean departamentos de su propio organismo o entidades oficiales, escuelas o unidades militares cercanas; realizar en ellos un estudio en profundidad para conocer detalladamente el desarrollo de la campaña de rectificación allí y para conocer minuciosamente el pasado político, características ideológicas, aplicación en el estudio y diligencia en el trabajo de algunos miembros representativos (no muchos tampoco) de su personal, y además, orientar personalmente a los responsables de estos lugares en la solución concreta de los problemas prácticos. Como cada entidad oficial, escuela y unidad militar tiene también varias secciones, sus dirigentes deben proceder de igual manera. Este es además un método que permite a los dirigentes aprender y dirigir al mismo tiempo. Ningún dirigente sabrá dar orientación general al conjunto de las entidades a su cargo, a menos que obtenga experiencia concreta en cuanto a individuos y asuntos determinados de entidades subordinadas específicas. Este método debe ser generalizado para que los cuadros dirigentes de todos los niveles aprendan a aplicarlo.

3. La experiencia de la campaña de rectificación en 1942 demuestra también que en cada entidad es indispensable para el éxito de la campaña que se forme en el curso de ésta un grupo dirigente compuesto de un pequeño número de activistas reunidos en torno al responsable principal de la entidad en cuestión, y que este grupo forje una estrecha ligazón con las amplias masas participantes en la campaña. Por activo que se muestre el grupo dirigente, su actividad no pasará de ser el infructuoso esfuerzo de un puñado de personas, si no se la liga con la actividad de las amplias masas. No obstante, la actividad de las amplias masas, sin un fuerte grupo dirigente que la organice en forma apropiada, no puede mantenerse por mucho tiempo, ni desarrollarse en una dirección correcta, ni elevarse a un alto nivel. En cualquier lugar, las masas están integradas, en general, por tres categorías de personas: las relativamente activas, las intermedias y las relativamente atrasadas. Por eso, los dirigentes deben saber unir en torno suyo al pequeño número de elementos activos y, apoyándose en ellos, elevar la conciencia política de los elementos intermedios y ganarse a los atrasados. Un grupo dirigente, verdaderamente unido y vinculado con las masas, sólo puede formarse gradualmente en medio de la lucha de las masas, y no al margen de ella. En el curso de una gran lucha, la composición del grupo dirigente no debe ni puede, en la mayoría de los casos, permanecer invariable a través de las etapas inicial, media y final; es necesario promover constantemente a los activistas surgidos en la lucha, para sustituir a aquellos miembros del grupo dirigente que resulten inferiores en comparación con ellos o que hayan degenerado. Una de las causas fundamentales de por qué no ha podido avanzar el trabajo en muchos lugares y entidades oficiales, está en la falta de un grupo dirigente así, que se mantenga bien unido, vinculado con las masas y siempre sano. Si en una escuela de un centenar de personas no hay un grupo dirigente formado de acuerdo con las circunstancias reales (y no reunido artificialmente) y compuesto de varios o algo más de una decena de los elementos más activos, rectos y sagaces entre los profesores, empleados y estudiantes, esa escuela ha de marchar mal. Debemos aplicar en todas las entidades oficiales, escuelas, unidades militares, fábricas y aldeas, sean grandes o pequeñas, lo que indica Stalin acerca de la creación de un grupo dirigente en la novena de las doce condiciones para la bolchevización de los Partidos Comunistas[1]. La elección de los miembros de tal grupo dirigente debe tener por criterio las cuatro condiciones formuladas por Dimitrov al tratar de la política de cuadros: devoción total, ligazón con las masas, capacidad para orientarse independientemente en toda situación y espíritu de disciplina[2]. Tanto al cumplir cualquiera de las tareas centrales -- guerra, producción, educación (incluida la campaña de rectificación) --, como al inspeccionar el trabajo, examinar la historia de los cuadros o realizar cualquier otra labor, hay que adoptar el método de ligar el grupo dirigente con las amplias masas, además del método de combinar el llamamiento general con la orientación particular.

4. En todo el trabajo práctico de nuestro Partido, toda dirección correcta está basada necesariamente en el principio: "de las masas, a las masas". Esto significa recoger las ideas (dispersas y no sistemáticas) de las masas y sintetizarlas (transformarlas, mediante el estudio, en ideas sintetizadas y sistematizadas) para luego llevarlas a las masas, difundirlas y explicarlas, de modo que las masas las hagan suyas, perseveren en ellas y las traduzcan en acción, y comprobar en la acción de las masas la justeza de esas ideas. Luego, hay que volver a recoger y sintetizar las ideas de las masas y a llevarlas a las masas para que perseveren en ellas, y así indefinidamente, de modo que las ideas se tornan cada vez más justas, más vivas y más ricas de contenido. Tal es la teoría marxista del conocimiento.

5. La concepción de que, trátese de una organización o de una lucha, entre el grupo dirigente y las amplias masas debe haber relaciones correctas, la concepción de que las ideas correctas de dirección sólo pueden elaborarse recogiendo y sintetizando las ideas de las masas y llevándolas luego a las masas para que perseveren en ellas, y la concepción de que, al poner en práctica las ideas de dirección, se debe combinar el llamamiento general con la orientación particular, deben ser ampliamente difundidas en el curso de la actual campaña de rectificación, con el fin de corregir los puntos de vista erróneos que al respecto existen entre nuestros cuadros. Muchos camaradas no conceden importancia a unir en torno suyo a los activistas para formar un núcleo dirigente, o no saben hacerlo, y no conceden importancia a ligar estrechamente este núcleo dirigente con las amplias masas, o no saben hacerlo; por eso la suya se convierte en una dirección burocrática, divorciada de las masas. Muchos camaradas no conceden importancia a sintetizar las experiencias de la lucha de las masas, o no saben hacerlo, y, pasándose de listos, gustan de plantear de manera subjetivista cantidad de opiniones, por lo cual sus ideas resultan hueras y ajenas a la realidad. Muchos camaradas se contentan con lanzar un llamamiento general para una tarea y no conceden importancia a dar inmediatamente después orientación particular y concreta, o no saben hacerlo; en consecuencia, su llamamiento se queda en la boca, en el papel o en la sala de reuniones, y su dirección se hace burocrática. Hay que corregir estos defectos en la presente campaña de rectificación; hay que aprender a aplicar los métodos de ligar la dirección con las masas y de combinar lo general con lo particular en la campaña de rectificación, en la inspección del trabajo y en el examen de la historia de los cuadros, y también hay que emplearlos en todo nuestro trabajo futuro.

6. Recoger y sintetizar las ideas de las masas y llevarlas luego a las masas para que perseveren en ellas, y, de esta manera, elaborar ideas correctas de dirección: tal es el método fundamental de dirección. En el proceso durante el cual se recogen y sintetizan las ideas de las masas y éstas perseveran en ellas, es necesario aplicar el método de combinar el llamamiento general con la orientación particular; esto es parte integrante de dicho método fundamental. Elaborar las ideas generales (llamamiento general) partiendo de la orientación particular en numerosos casos concretos, y llevar estas ideas a muchas entidades diferentes para comprobarlas (no sólo debemos hacerlo nosotros mismos, sino aconsejárselo a los demás); después, recoger y sintetizar las nuevas experiencias (hacer el balance) y elaborar nuevas directrices para la orientación general de las masas. Así deben proceder nuestros camaradas en la presente campaña de rectificación, y también en cualquier otro trabajo. La calidad de la dirección depende de la aptitud de los dirigentes para proceder según este método.

7. Al asignar a las entidades subordinadas cualquier tarea (guerra revolucionaria, producción, educación; campaña de rectificación, inspección del trabajo, examen de la historia de los cuadros; o trabajo de propaganda, de organización, de contraespionaje, etc.), un organismo dirigente superior y sus diferentes departamentos deben hacerlo por intermedio de los responsables principales de los organismos inferiores correspondientes, para que éstos asuman responsabilidades; de esta manera se asegurarán tanto la división del trabajo como la dirección unificada (centralizada). Un departamento de un organismo superior no debe ponerse en contacto sólo con el departamento correspondiente de un organismo inferior (por ejemplo, el departamento de organización, el de propaganda o el de contraespionaje de nivel superior con los departamentos inferiores correspondientes), porque en tal caso el responsable principal del organismo inferior (por ejemplo, un secretario, presidente, jefe, director de escuela, etc.) no estará informado y no podrá asumir responsabilidades. Es necesario que estén informados y asuman responsabilidades tanto el responsable principal del organismo inferior como los responsables de los departamentos interesados. Este método de centralización, que combina la división del trabajo y la dirección unificada, permite movilizar, a través del responsable principal, a muchos y a veces incluso al personal entero para que cumplan una tarea, y así se puede superar la insuficiencia de cuadros en uno u otro departamento y convertir a un buen número de personas en cuadros activos en la realización de esa tarea. Esta es también una de las formas de ligar la dirección con las masas. Tomemos por ejemplo el examen de la historia de los cuadros. Si lo realiza aisladamente un pequeño grupo de personas de un organismo dirigente, como el departamento de organización, sin duda este trabajo no se hará bien. Pero, si por intermedio del responsable de una entidad oficial o del director de una escuela, se moviliza a muchos, y a veces incluso a todo el personal o estudiantado de la entidad o escuela para que participen en este trabajo, mientras que los dirigentes del departamento de organización de nivel superior les dan una orientación correcta, aplicando así el principio de ligar la dirección con las masas, no hay duda de que será logrado satisfactoriamente el fin que se persigue con el examen de la historia de los cuadros.

8. En ningún lugar puede haber al mismo tiempo muchas tareas centrales. Sólo puede haber, en un tiempo determinado, una tarea central, complementada por otras de segundo y tercer orden. Por lo tanto, el responsable principal de una localidad debe, teniendo en cuenta la historia y circunstancias de la lucha allí, establecer el orden apropiado de las diferentes tareas; no debe actuar sin plan propio, emprendiendo una y otra tarea según le lleguen las instrucciones de los organismos superiores, pues esto crearía multitud de "tareas centrales" y daría paso a la confusión y el desorden. Por su parte, ningún organismo superior debe asignar simultáneamente muchas tareas a los organismos inferiores, sin indicar su importancia y su urgencia relativas ni especificar cuál es la tarea central, porque esto llevará desorden al trabajo de los organismos inferiores y les impedirá conseguir los resultados previstos. El dirigente debe, a la luz de las condiciones históricas y las circunstancias existentes en una localidad dada y teniendo en cuenta la situación en su conjunto, determinar con justeza el centro de gravedad del trabajo y el orden de ejecución de las tareas para cada período, aplicar con tenacidad lo decidido y asegurar el logro de los resultados previstos: esto es parte del arte de dirigir. Se trata también de una cuestión de método de dirección, a cuya solución debe prestarse atención al aplicar los principios de ligar la dirección con las masas y de combinar lo general con lo particular.

9. No vamos a tratar de todos los detalles concernientes a los métodos de dirección, y esperamos que los camaradas en cada localidad, partiendo de los principios aquí expuestos, reflexionen concienzudamente y pongan en juego su iniciativa creadora. Cuanto más dura sea la lucha, tanto más indispensable será para los comunistas ligar estrechamente su dirección con las exigencias de las amplias masas y combinar estrechamente su llamamiento general con su orientación particular, a fin de liquidar de manera definitiva los métodos de dirección subjetivistas y burocráticos. Todos los camaradas de nuestro Partido que se ocupan del trabajo de dirección, deben contraponer siempre los métodos de dirección científicos marxistas a los métodos subjetivistas y burocráticos, y eliminar éstos valiéndose de los primeros. Los subjetivistas y los burócratas no comprenden el principio de ligar la dirección con las masas ni el de combinar lo general con lo particular, y obstaculizan enormemente la marcha del trabajo del Partido. Para combatir los métodos de dirección subjetivistas y burocráticos, es necesario generalizar y hacer arraigar los métodos de dirección científicos marxistas.



Notas:

[1] Véase J. V. Stalin, "Sobre las perspectivas del PC de Alemania y sobre la bolchevización".

[2] Véase J. Dimitrov, Por la unidad de la clase obrera contra el fascismo, conclusiones del VII Congreso de la Internacional Comunista, parte VII: "Sobre los cuadros".

La estrategia * (Alfredo Ossorio)

La estrategia es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acción. Tiene un carácter dialéctico que podemos describir de la siguiente manera:

- Organiza la reflexión y análisis de situaciones desde la perspectiva de la correlación de fuerzas de los actores.

- Considera a las relaciones entre actores sociales en sus vínculos de colaboración, neutralidad, enfrentamiento u oposición de fuerzas.

- Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y actos diversos que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones (que explican su significado desde diversas posiciones y prácticas sociales.)

En el razonamiento estratégico el actor social diseña sus acciones con base en el cálculo hipotético de las fuerzas adversas, contrarias o neutrales. De este estilo de pensamiento deriva el carácter consciente, adaptativo y condicional de la estrategia.

Es consciente, porque surge de un análisis sistemático de las propias fortalezas y vulnerabilidades y de su comparación con las oportunidades y desafíos del escenario donde se dan cita los diferentes actores sociales que compiten por los recursos escasos de poder que brinda la sociedad. Esta conciencia situacional que implica la estrategia es condición de la toma de decisiones del actor social.

Es adaptativa puesto que obliga a un ejercicio versátil del razonamiento, que acompañe los cambios que se producen en las distintas coyunturas, produciendo desplazamientos de los “centros de gravedad” de la acción y, en consecuencia, de las iniciativas y respuestas previstas por el actor social.

Es condicional, por la relativa permanencia y la necesidad de adecuación de las hipótesis de trabajo derivadas de la confrontación entre la intencionalidad del plan y el cambio de las condiciones de los escenarios donde opera.

La estrategia, entonces implica:

- Ponderación de las fuerzas en juego en el escenario,

- Cálculo de las decisiones por medio de hipótesis sobre el comportamiento del adversario y de las fuerzas propias,

- La previsión de las reacciones adversas posibles frente a las acciones propias,

- La selección de los medios que considera idóneos, y

- La combinación de los diversos dispositivos orgánicos e instrumentales y del capital humano en forma convergente y sincronizada hacia un mismo resultado.

De aquí la definición de la estrategia como arte: la composición y articulación armónica de lo diverso en un sistema que tiende a conservar y a ampliar el poder (como capacidad de modificación de las circunstancias) y el desarrollo del plan (que es una expresión de la propia iniciativa) a pesar de la oposición que realiza en sentido contrario la fuerza adversaria.

El pensamiento estratégico expresa una filosofía de la acción. Esta filosofía de la acción reconoce y privilegia el papel de la persona en la transformación de las circunstancias. Afirma el papel de la voluntad humana en la generación de condiciones favorables que se obtienen a partir de la comprensión de los fenómenos y de la aplicación consciente y direccionada de la energía social.

En su condición de filosofía de la acción rechaza las cosmovisiones deterministas que atribuyen a las circunstancias un rol fatal e ineluctable que limita la intervención del hombre en la elaboración del porvenir y lo condena a vivir esclavo de los acontecimientos.

Karl Von Clausevitz señala que la serie de actos que conducirán a alcanzar los propósitos, en gran medida “sólo pueden ser determinados en base a suposiciones, algunas de las cuales no se materializan (...), es evidente por sí mismo que la estrategia debe entrar al campo de batalla (...) para concertar sobre el terreno y hacer las modificaciones al plan general, cosas que son incesantemente necesarias. En consecuencia la estrategia no puede ni por un momento suspender su trabajo”.

Con lo anterior, el autor atribuye al cálculo estratégico una tarea determinante en el desarrollo de los acontecimientos, al que define como un proceso ininterrumpido de actualización que procede de la confrontación permanente de las hipótesis previstas y el curso que toman los acontecimientos en el campo de actuación. De igual forma, el autor destaca el carácter hipotético de la “mirada” estratégica, que compone conceptualmente el escenario sin contar con el total de los datos que informan sobre la situación, lo que refuerza el carácter de provisoriedad de la estrategia, condicionada por la materialización de las acciones propias y ajenas.

¿Puede –entonces- realizarse una estrategia desvinculada de la materialización práctica de las acciones que esa estrategia definió? ¿Es la estrategia un acto de reflexión inicial que permanece idéntica a sí misma desde su definición hasta el momento de la evaluación de resultados? ¿Un organismo de gobierno puede realizar evaluaciones cada año sin mediar monitoreos, revisiones y actualizaciones permanentes? ¿Es suficiente con hacer una estrategia y un plan operativo anual sin revisiones de las condiciones del escenario o contexto exterior de la organización y actualizaciones del plan?

La estrategia está directamente vinculada a la percepción e interpretación dinámica del escenario donde se ponen en juego las intenciones, recursos y organización de los diferentes actores sociales. Acerca del particular dirá Lidell Hart:

“(...) el éxito de la estrategia depende primero y fundamentalmente, de un sano cálculo y coordinación del fin y los medios”.

Vista desde esta perspectiva, la estrategia es un cálculo permanente que vincula el fin y los medios, porque el desarrollo de las acciones que la estrategia dispone se expresa en un contexto cambiante y con una correlación de fuerzas (relación de fuerzas favorables y desfavorables a la estrategia de un actor social) en continua transformación.

A continuación, transcribimos algunas definiciones del concepto de “estrategia”:

“Arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto”. Gral. Beaufré

“Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la política”. Gral. Lidell Hart.

“Arte de retrasar las operaciones hasta que la desintegración moral del enemigo torne a la vez posible y fácil asestarle el golpe decisivo”. V.I. Lenin.

“Procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante una acción ejercida sobre sus variables”. Carlos Matus (1987)

“La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman.

“Es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en función de todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podría llegar y escoger desde el origen la decisión que se tomará frente a cada una de ellas”. Pierre Massé (1966).

“La conducta estratégica es el proceso de interacción de una empresa con el entorno y el proceso dinámico de cambio de su configuración interna para mejorar la interacción”. Alberto Levy (1981).

Las características comunes expresadas de diferentes maneras se resumen en los siguientes puntos:

- Voluntad e intencionalidad.

- Diseño del empleo de las fuerzas propias.

- Cálculo de las fuerzas contrarias.

- Direccionalidad de las acciones.

- Carácter consciente, condicional y adaptativo de las acciones en función de las circunstancias.

- Previsión de respuestas ante situaciones contingentes.

- Condición integradora y multidimensional.

* Este texto forma parte del trabajo Planeamiento Estratégico de Alfredo Ossorio, publicado por la Dirección de Planeamiento y Reingeniería Organizacional, Oficina Nacional de Innovación de Gestión e Instituto Nacional de la Administración Pública, Subsecretaría de la Gestión Pública, en agosto de 2003.

LO IMPORTANTE ES SABER APRENDER (MAO TSE TUNG)

¿Con qué fin hemos organizado el Ejército Rojo? Con el fin de utilizarlo para derrotar al enemigo. ¿Para qué estudiamos las leyes de la guerra? Para aplicarlas en la guerra.

Aprender no es fácil, y aplicar lo que se ha aprendido es aún más difícil. Al tratar de la ciencia militar en las aulas o en los libros, muchas personas parecen ser igualmente competentes, pero, en la guerra real, algunas ganan batallas y otras las pierden. Esto lo demuestran tanto la historia de las guerras como nuestra propia experiencia de la guerra.

¿Dónde reside, entonces, el quid de la cuestión?

En la vida real, no podemos exigir generales invictos. La historia conoce muy pocos generales así. Necesitamos generales valerosos y sagaces que por lo común ganen sus batallas en el curso de una guerra, generales dotados de sagacidad y coraje. Para llegar a ser así, es necesario asimilar un método, método que es indispensable tanto en el estudio como en la aplicación de lo aprendido.

¿Cuál es ese método? Consiste en conocer a fondo todos los aspectos de la situación del enemigo y de la nuestra, descubrir las leyes que rigen las acciones de ambos lados y aplicarlas en nuestras propias acciones.

Los manuales militares publicados en numerosos países contienen indicaciones sobre la necesidad de "aplicar con flexibilidad los principios de acuerdo con las circunstancias", y otras sobre las medidas a tomar en caso de derrota. Las primeras previenen al mando contra errores de carácter subjetivo que puedan nacer de una aplicación demasiado rígida de los principios. Las segundas señalan al mando cómo hacer frente a la situación después de haber cometido errores subjetivos o cuando se hayan producido cambios inesperados e ineluctables en las condiciones objetivas.

¿Por qué se cometen errores subjetivos? Porque la manera de disponer y dirigir las fuerzas en una guerra o en un combate no corresponde a las condiciones de un momento y de un lugar dados, porque la dirección subjetiva no corresponde a las condiciones reales objetivas, no concuerda con ellas, o dicho en otros términos, porque no se ha resuelto la contradicción entre lo subjetivo y lo objetivo. Es difícil evitar semejante situación en toda tarea que se realice; sin embargo, algunos demuestran ser más competentes que otros para realizarla. En todo trabajo exigimos un grado relativamente alto de competencia; en el dominio militar, exigimos relativamente más victorias o, en otras palabras, menos derrotas. Aquí la clave es conseguir que lo subjetivo concuerde con lo objetivo.

Tomemos un ejemplo en el terreno de la táctica. Supongamos que el punto elegido para el ataque se encuentre en uno de los flancos de la posición enemiga, que ese flanco resulte ser precisamente su punto débil y que, por consiguiente, el asalto termine con una victoria. Esto es lo que se llama correspondencia de lo subjetivo con lo objetivo, o sea, correspondencia del reconocimiento, el juicio y la decisión del comandante con la situación real del enemigo y la disposición de sus fuerzas para el combate. Si el punto elegido para el ataque se encuentra en el otro flanco o en el centro y, por consiguiente, las fuerzas atacantes se dan contra el muro y no pueden avanzar, esto quiere decir que falta esa correspondencia. Si el momento del ataque es elegido acertadamente, si las reservas son utilizadas a tiempo, si todas las medidas tomadas en el curso del combate y todas las operaciones resultan favorables para nosotros y desfavorables para el enemigo, entonces la dirección subjetiva a lo largo de todo el combate corresponde por completo a la situación objetiva. Esta completa correspondencia es extremadamente rara en una guerra o en un combate, porque las dos partes beligerantes son grupos de seres vivos armados, y cada una se guarda para sí sus secretos. Es muy distinto a manejar objetos inanimados o asuntos de la vida cotidiana. Pero si la dirección ejercida por el comandante corresponde en líneas generales a la situación real, es decir, si los elementos decisivos de dicha dirección corresponden a la situación real, se tendrá la base para la victoria.

Toda disposición correcta de un mando proviene de su decisión justa; la decisión justa proviene de su juicio correcto sobre la situación, y el juicio correcto proviene de un reconocimiento minucioso e indispensable y de un examen sistemático de todas las informaciones recogidas a través del reconocimiento. El mando emplea todos los medios de reconocimiento posibles y necesarios, y examina las informaciones recogidas acerca de la situación del enemigo, desechando la cáscara para quedarse con el grano, descartando lo falso para conservar lo verdadero, pasando de un aspecto a otro y de lo externo a lo interno; luego, considerando las condiciones de su propio campo, hace un estudio comparativo de la situación de ambas partes y de sus mutuas relaciones; de este modo, forma su juicio, toma su decisión y elabora su plan. Este es el proceso completo del conocimiento de una situación, proceso que debe recorrer un jefe militar antes de formular su plan estratégico, de campaña o de combate. Pero, en lugar de proceder así; un jefe militar negligente basa sus planes militares en sus propios deseos y, por lo tanto, semejantes planes resultan ilusorios y no corresponden a la realidad. Un jefe militar impulsivo que confíe sólo en su entusiasmo caerá inevitablemente en las trampas tendidas por el enemigo, se dejará tentar por los datos superficiales o parciales acerca de la situación de éste, o bien se dejará influir por sugerencias irresponsables de sus subordinados que no están basadas en un conocimiento real ni en una visión profunda, y, por consiguiente, se estrellará inevitablemente contra el muro, porque no sabe o no quiere saber que todo plan militar debe basarse en un indispensable reconocimiento y en un esmerado estudio de la situación del enemigo, la situación propia y las interrelaciones de ambas.

El proceso del conocimiento de una situación no sólo tiene lugar antes, sino también después de la formulación del plan militar. Entre el momento en que el plan comienza a aplicarse y el fin del combate, media otro proceso de conocimiento de la situación, el de la aplicación del plan. En este lapso es necesario comprobar de nuevo si el plan trazado en el proceso anterior corresponde a la situación real. Si el plan no corresponde a la realidad o no corresponde plenamente, es necesario, a la luz del nuevo conocimiento, establecer un nuevo juicio, tomar una nueva decisión y modificar el plan inicial de modo que corresponda a la nueva situación. Ocurre que en casi todas las operaciones el plan es rectificado parcialmente, y a veces, incluso por completo. Una persona impulsiva que no comprenda la necesidad de rectificar su plan o no quiera hacerlo, sino que actúe a ciegas, se romperá inevitablemente la cabeza contra el muro.

Lo dicho anteriormente se aplica a una operación estratégica, a una campaña o a un combate. Un jefe militar experimentado, si estudia con modestia, llegará a conocer perfectamente las características de sus propias fuerzas (los mandos, los combatientes, las armas, el avituallamiento, etc., y la suma de todos estos factores), las de las fuerzas enemigas (también los mandos, los combatientes, las armas, el avituallamiento, etc., y la suma de todos estos factores) y todas las demás condiciones relativas a la guerra, tales como las condiciones políticas, económicas, geográficas y climáticas; un jefe militar como éste tendrá más seguridad al dirigir una guerra o un combate y mayores posibilidades de conquistar victorias. Todo esto lo logrará porque, en el transcurso de un largo período, habrá llegado a conocer la situación del enemigo y la propia, habrá descubierto las leyes de la acción y resuelto la contradicción entre lo subjetivo y lo objetivo. Este proceso del conocimiento es de suma importancia; sin una experiencia así, acumulada durante largo tiempo, es difícil comprender y dominar las leyes que rigen una guerra en su conjunto. Ni un principiante en el arte de la guerra, ni una persona que sólo conoce este arte en el papel, pueden ser comandantes de alto rango realmente competentes; para llegar a serlo es necesario aprender este arte en el curso mismo de la guerra.

Todas las leyes o teorías militares que tienen carácter de principio, son la síntesis de la experiencia de las guerras pasadas, realizada por nuestros antecesores o nuestros contemporáneos. Debemos estudiar con seriedad estas lecciones que nos han legado las guerras pasadas y que han sido pagadas con sangre. Esta es una tarea. Pero hay otra: comprobar con nuestra propia experiencia las conclusiones extraídas, asimilar lo útil, rechazar lo inútil y agregar lo que es específicamente nuestro. Esta última tarea es muy importante, pues de no cumplirla, no podremos dirigir la guerra.

Leer es aprender; practicar también es aprender, y es una forma más importante de aprender. Nuestro método principal es aprender a combatir en el curso mismo de la guerra. Una persona que no ha tenido oportunidad de ir a la escuela también puede aprender a combatir, aprender en el curso mismo de la guerra. La guerra revolucionaria es una empresa del pueblo; en ella, ocurre con frecuencia que la gente, en vez de actuar después de haber aprendido, comienza por actuar y después aprende. Actuar es aprender. Entre un civil corriente y un militar hay cierta distancia, pero no una Gran Muralla, y esta distancia puede ser superada con rapidez. Participar en la revolución y en la guerra es el medio de superarla: Al decir que aprender y practicar no es fácil, nos referimos a que aprender a fondo y practicar con habilidad no es fácil. Al decir que los civiles pueden convertirse con rapidez en militares, nos referimos a que no es difícil cruzar el umbral. Para resumir estas dos afirmaciones, conviene recordar la vieja sentencia china: "Nada en el mundo es difícil para el que se propone hacerlo." Cruzar el umbral no es difícil, y perfeccionarse también es posible con tal que uno se proponga hacerlo y sepa aprender.

Las leyes de la guerra, como las de todos los demás fenómenos, son el reflejo en nuestra mente de la realidad objetiva. Todo lo que existe fuera de nuestra mente es realidad objetiva. Por consiguiente, lo que debemos estudiar y conocer comprende tanto la situación del campo enemigo como la del nuestro, y los dos campos deben ser considerados como el objeto de nuestro estudio; sólo nuestro cerebro (nuestra facultad de pensar) es el sujeto que realiza el estudio. Hay gentes que son capaces de conocerse bien a sí mismas, pero no a su adversario; hay otras con las que sucede lo contrario. Ni aquéllas ni éstas pueden resolver el problema de aprender y aplicar las leyes de la guerra. Sun Tsi[2], gran teórico militar de la antigua China, escribió en su libro: "Conoce a tu adversario y conócete a ti mismo y podrás librar cien batallas sin correr ningún riesgo de derrota." Esta sentencia se refiere a dos etapas: la etapa de aprendizaje y la etapa de aplicación; se refiere tanto al conocimiento de las leyes del desarrollo de la realidad objetiva como a la determinación, con arreglo a estas leyes, de nuestra acción para vencer al enemigo que enfrentamos. No debemos menospreciar esta sentencia.

La guerra es la forma más alta de lucha entre naciones, Estados, clases o grupos políticos, y todas sus leyes son utilizadas por las naciones, Estados, clases o grupos políticos en guerra con el propósito de conquistar la victoria. No cabe duda que el desenlace de una guerra está determinado principalmente por las condiciones militares, políticas, económicas y naturales en que se encuentra cada una de las dos partes beligerantes. Pero no sólo por ellas; está determinado también por la capacidad subjetiva de las partes beligerantes para dirigir la guerra. Un jefe militar no puede pretender ganar la guerra traspasando los límites impuestos por las condiciones materiales, pero sí puede y debe esforzarse por vencer dentro de tales límites. El escenario de la acción de un jefe militar está construido sobre las condiciones materiales objetivas, pero en este escenario puede dirigir la representación de muchos dramas vivos, marciales, grandiosos y llenos de sonido y color. Por lo tanto, sobre la base material objetiva dada, es decir, en las condiciones militares, políticas, económicas y naturales dadas, los mandos de nuestro Ejército Rojo deben desplegar nuestro poderío y conducir a todo el Ejército para aplastar a los enemigos de la nación y de clase, y para transformar este mundo envilecido. Es en este sentido que se puede y se debe ejercer nuestra capacidad subjetiva para dirigir la guerra. No permitiremos a ninguno de los mandos del Ejército Rojo convertirse en un hombre impulsivo que actúe de manera arrebatada; debemos alentar a cada uno de ellos para que se convierta en un héroe valeroso y sagaz, que posea no sólo el valor para superar todos los obstáculos, sino también la capacidad para dominar el curso completo de la guerra en todas sus vicisitudes y en todo su desarrollo. Nadando en el océano de la guerra, un comandante no sólo debe evitar hundirse, sino que debe asegurarse la llegada a la orilla opuesta con brazadas medidas. Las leyes de la dirección de la guerra constituyen el arte de nadar en el océano de la guerra.

Este es nuestro método.


Notas:

[1] La ciencia militar china está constituida por la estrategia, la ciencia de las campañas y la táctica. La primera trata de las leyes de la dirección de la guerra en su conjunto; la segunda, de las leyes que rigen las campañas y que se aplican en la dirección de las mismas; y la tercera, de las leyes que rigen los combates y que se aplican en la dirección de éstos.

[2] Conocido también como Sun Wu, es un famoso teórico militar chino del siglo Va. n. e. y autor de la obra Sun Tsi, que consta de trece capítulos. La frase citada en este trabajo aparece en el tercer capítulo, titulado "Plan de ataque".

PROBLEMAS ESTRATEGICOS DE LA GUERRA REVOLUCIONARIA DE CHINA (MAO TSE TUNG)

LA ESTRATEGIA ESTUDIA LAS LEYES QUE RIGEN LA SITUACION DE GUERRA EN SU CONJUNTO

Dondequiera que haya guerra, existe una situación de guerra en su conjunto. Una situación de guerra en su conjunto puede abarcar el mundo entero, un país, una zona guerrillera independiente o un importante frente de operaciones independiente. Toda situación de guerra de carácter tal que requiera una consideración global de sus aspectos y etapas, es una situación de guerra en su conjunto.

Estudiar las leyes de la dirección de la guerra que rigen una situación de guerra en su conjunto, es tarea de la estrategia. Estudiar las leyes de la dirección de la guerra que rigen una situación parcial de guerra, es tarea de la ciencia de las campañas y de la táctica[1].

¿Por qué es necesario que el comandante de una campaña militar o de una operación táctica comprenda en cierto grado las leyes de la estrategia? Porque la comprensión del conjunto le facilita el manejo de la parte, y porque la parte está subordinada al conjunto. La idea de que la victoria estratégica está determinada por los éxitos tácticos es errónea, porque pasa por alto el hecho de que la victoria o la derrota de una guerra depende, principalmente y antes que nada, de si se toman adecuadamente en cuenta la situación en su conjunto y cada una de las etapas de la guerra. Si se cometen faltas o errores graves a este respecto, la guerra se perderá inevitablemente. En ajedrez, "un movimiento imprudente hace perder la partida": esto se refiere a un movimiento que afecta al todo, es decir, a un movimiento que tiene importancia decisiva para el todo, y no a un movimiento de carácter parcial, no decisivo para el todo. Así es en ajedrez, así es también en la guerra.

Pero el todo no puede existir aislada e independientemente de sus partes, ya que está compuesto de todas ellas. A veces la destrucción o derrota de ciertas partes no acarrea serias consecuencias al todo, porque esas partes no tienen importancia decisiva para él. Algunas derrotas o fracasos en las operaciones tácticas o en las campañas a menudo no conducen al deterioro de la situación de guerra en su conjunto, porque estas derrotas no son de importancia decisiva. Pero la pérdida de la mayoría de las campañas que constituyen la situación de guerra en su conjunto, o de una o dos campañas decisivas, cambia inmediatamente toda la situación. Aquí "la mayoría de las campañas" o "una o dos campañas" son decisivas. En la historia de las guerras, ha habido casos en que después de una serie de victorias, una sola derrota redujo a la nada todos los éxitos logrados; ha habido también casos en que después de numerosas derrotas, una sola victoria produjo una nueva situación. Aquí la "serie de victorias" y las "numerosas derrotas" eran de carácter parcial y no decisivas para la situación en su conjunto, en tanto que la "sola derrota" y la "sola victoria" fueron factores decisivos. Todo esto explica la importancia que tiene el tomar en cuenta la situación en su conjunto. Para quien tiene el mando general, lo más importante es concentrar su atención en la situación de guerra en su conjunto. Lo principal es considerar, a la luz de las circunstancias, los problemas de la formación de unidades y de agrupaciones de tropas, así como de las relaciones entre dos campañas, entre las distintas etapas de operaciones y entre el conjunto de nuestras actividades y el de las actividades enemigas. Todos estos problemas requieren sus mayores esfuerzos; si los abandona y se pierde en problemas secundarios, difícilmente podrá evitar reveses.

La relación entre el todo y la parte se refiere no sólo a la relación entre la estrategia y la campaña militar, sino también a la relación que hay entre la campaña militar y la táctica. La relación entre las operaciones de una división y las de sus regimientos y batallones, y la relación entre las operaciones de una compañía y las de sus pelotones y escuadras son ejemplos concretos. El jefe militar, a cualquier nivel, debe concentrar su atención en los problemas o acciones más importantes y decisivos para toda la situación que está bajo su dirección, y no en otros problemas o acciones.

Para determinar qué es importante y decisivo, no hay que partir de condiciones generales o abstractas, sino de condiciones concretas. En una operación militar, la dirección y el punto de asalto deben elegirse con arreglo a la situación real del enemigo, al terreno y a la fuerza de nuestras tropas en el momento dado. Donde el avituallamiento es abundante, hay que cuidar de que los soldados no coman demasiado; pero donde es insuficiente, hay que cuidar de que no pasen hambre. En las zonas blancas, la filtración de una sola información puede ocasionar la derrota en un combate posterior, mientras que en las zonas rojas, tal filtración de ordinario no es lo más grave. Es necesario que los mandos superiores participen personalmente en ciertas campañas, pero en otras no. Para una academia militar, lo más importante es elegir el director y los instructores y establecer la orientación de la enseñanza. Para un mitin de masas, lo principal es movilizar a éstas para que asistan, y plantear consignas apropiadas. Aún se podrían citar más ejemplos. En una palabra, el principio consiste en concentrar nuestra atención en los factores importantes de los que depende la situación en su conjunto.

El estudio de las leyes de la dirección de una guerra en su conjunto, sólo es posible mediante una profunda reflexión. Porque lo que corresponde a una situación en su conjunto no es visible, y sólo se puede comprender mediante una reflexión profunda; no hay otro medio. Pero como el todo está compuesto por sus partes, quien tenga experiencia en las partes, experiencia en las campañas y la táctica, podrá comprender cosas de un orden superior, siempre que esté dispuesto a pensar seriamente. Entre los problemas estratégicos figuran los siguientes:

Tomar en consideración la relación entre el enemigo y nosotros.

Tomar en consideración la relación entre las diversas campañas y entre las diversas etapas de operaciones.

Tomar en consideración ciertas partes que son importantes (decisivas) para la situación en su conjunto.

Tomar en consideración las características específicas de la situación general.

Tomar en consideración la relación entre el frente y la retaguardia.

Tomar en consideración la distinción así como la conexión entre las pérdidas y su reposición, entre el combate y el descanso, entre la concentración y la dispersión de las fuerzas, entre el ataque y la defensa, entre el avance y la retirada, entre cubrirse y exponerse, entre el ataque principal y los ataques secundarios, entre el asalto y la contención, entre la centralización y la descentralización del mando, entre la guerra prolongada y la guerra de decisión rápida, entre la guerra de posiciones y la guerra de movimientos, entre las fuerzas propias y las vecinas, entre una y otra arma del ejército, entre los mandos superiores y los inferiores, entre los cuadros y los soldados rasos, entre los veteranos y los bisoños, entre los cuadros superiores y los inferiores, entre los cuadros veteranos y los nuevos, entre las zonas rojas y las blancas, entre las zonas rojas antiguas y las nuevas, entre la región central y las periféricas de una base de apoyo dada, entre el tiempo frío y el caluroso, entre la victoria y la derrota, entre las agrupaciones grandes y las pequeñas, entre el ejército regular y las fuerzas guerrilleras, entre el aniquilamiento del enemigo y el ganarse a las masas, entre el engrosamiento de las filas del Ejército Rojo y su consolidación, entre el trabajo militar y el político, entre las tareas del pasado y las presentes, entre las tareas actuales y las futuras, entre una y otra tarea en diferentes condiciones, entre frentes estables y frentes fluidos, entre la guerra civil y la guerra nacional, entre una etapa histórica y otra, etc., etc.

Todos éstos son problemas que no podemos ver con los ojos, pero si reflexionamos cuidadosamente, podemos comprenderlos, captarlos y dominarlos todos, es decir, resolver todos los problemas importantes de la guerra o de las operaciones militares elevándolos a un nivel superior de principio. Nuestra tarea en el estudio de los problemas estratégicos es conseguir este objetivo.

Conducción Política (J. D. Perón)

DOCTRINA, TEORIA Y FORMAS DE EJECUCION

He tenido una preocupación desde hace mucho tiempo, referente a la instauración, dentro de nuestro Movimiento, de una Escuela destinada a ir desarrollando nuestra doctrina. Las doctrinas son, generalmente, exposiciones sintéticas de grandes líneas de orientación, y representan, en sí y en su propia síntesis, solamente el enunciado de innumerables problemas; pero la solución de esos problemas, realizada por el examen analítico de los mismos, no puede formar cuerpo en esa doctrina sin que constituya toda una teoría de la doctrina misma, así como también de ese análisis surgen las formas de ejecución de esa doctrina y de esa teoría. Una doctrina sin teoría resulta incompleta; pero una doctrina y una teoría sin las formas de realizarlas, resultan inútiles; de manera que uno no ha cumplido el ciclo real e integral mientras no haya conformado e inculcado una doctrina, enseñado una teoría y establecido las formas de cumplir una y otra.

Todas las doctrinas han sufrido terribles deformaciones en el mundo, y las deformaciones doctrinarias tienden a la diversificación de los grupos que las apoyan y terminan por disociar a las comunidades que las practican. No hay doctrina en el mundo que haya escapado a este tipo de deformación, por falta de unidad de doctrina. Por eso es función de la Escuela la unificación de la doctrina, vale decir, dar unidad de doctrina a los hombres; en otras palabras, enseñar a percibir los fenómenos de una manera que es similar para todos, apreciarlos también de un mismo modo, resolverlos de igual manera y proceder en la ejecución con una técnica también similar. Eso es conseguir la unidad de doctrina, para que un peronista en Jujuy y otro en Tierra del Fuego, con el mismo problema, intuitivamente estén inclinados a realizarlo de la misma manera, a través de la operación de cualquier inteligencia, que va desde la percepción al análisis, del análisis a la síntesis, de la síntesis a una resolución y de la resolución a la ejecución.


CONDUCCION ESTRATEGICA Y CONDUCCION TACTICA

Comencemos por establecer que la conducción política tiene dos aspectos bien diferenciados ya sea que se trate de lo estratégico o de lo táctico. Lo primero comprende el conjunto. Lo táctico es la ejecución por las partes. Lo estratégico es la guerra, lo táctico es la batalla o las batallas. De esa manera es preciso comprender que aunque ambas cosas corresponden a lo mismo, pertenecen a actividades distintas. Así la táctica depende de la estrategia, y se realiza en absoluta dependencia de las finalidades fijadas por ésta.

Lo estratégico puede dirigirse y manejarse a distancia. Lo táctico debe ser conducido desde el propio teatro de operaciones. Ambas cosas resultan de las diferentes condiciones de tiempo y espacio en que se realizan las acciones, porque una cosa es concebir y ordenar, y otra muy distinta realizar.

Es dentro de este concepto general, que hay que concebir la conducción del Movimiento Peronista; la conducción estratégica en manos del Comando Superior Peronista y la conducción táctica en manos del Consejo Superior del Movimiento. El primero concibe y da instrucciones para el logro de los objetivos; el segundo se encarga de la ejecución en el propio teatro de operaciones.

Las misiones de la conducción estratégica en la dirección del conjunto del Movimiento Peronista están bien determinadas:

1. Mantener la unidad del Movimiento, imponiendo por todos los medios la Unión, Solidaridad y Organización.
2. Mantener la orientación ideológica y la unidad doctrinaria.
3. Mantener y desarrollar las relaciones internacionales del Movimiento Peronista.
4. Aprobar y revisar las resoluciones tácticas que, por su importancia, puedan tener aspectos que interesan a la conducción estratégica.


Acción estratégica y acción táctica

En toda conducción es necesario distinguir dos clases acciones. Una, de acciones que obedecen a la conducción de conjunto, lo que llamaríamos en política la conducción estratégica, o sea la conducción total. Y otra, que llamaríamos la conducción de las partes, es decir, la conducción táctica. En este sentido, aplicada la conducción a la política, la estrategia busca dominar a los adversarios de conjunto, y la conducción táctica prepara el éxito de la conducción estratégica, dominando local y parcialmente en la lucha de las partes; si la conducción táctica da éxito, prepara el éxito de la conducción estratégica. Esto es indispensable para establecer un método.


Definición de estrategia y táctica en política

¿Qué hace la estrategia en la política? Prepara las mejores condiciones generales para obtener el éxito táctico en las acciones parciales. Eso tomaremos en adelante, para entendernos, como definición de lo que es la estrategia política. Estrategia política es la serie de medidas y acciones que la conducción general establece dentro del marco total, para preparar las mejores condiciones de la lucha táctica en los lugares donde ella se realiza. Y la lucha táctica, o sea la táctica política, es la acción puesta en movimiento en los sectores de acción política para vencer en la lucha dirigida contra los adversarios. Es decir, en otras palabras, que quien hace la conducción general, el conductor, tiene por misión actuar en el campo político en forma tal que posibilite las mejores condiciones de lucha, en cada lugar que ella se realice.


Equilibrio entre la acción particular y la de conjunto

Otra cosa que hay que vigilar permanentemente, en la conducción, es que las partes se encuadren siempre en la situación de conjunto y en la acción de conjunto. Una de las cosas más comunes en la conducción política es que el que conduce en el lugar cree que el mundo gira alrededor del pueblo que dirige, y entonces no hay problema que él no subordine a la acción política que desarrolla allá en el pueblito. Cuando viene alguna cosa, la resuelve por su cuenta. No es ése el procedimiento. El que hace una conducción de su pueblito, departamento, provincia o territorio, ha de pensar siempre que va a resolver alguna cuestión de lucha política, y ha de pensar, también, si eso que él hace favorece a la acción de conjunto o no la favorece, en cuyo caso, si no está seguro, lo mejor es consultar a la acción de conjunto.


La conducción táctica no debe resolverse unilateralmente

Vale decir, que nunca, en la conducción táctica de una acción política, ha de pensarse y resolverse unilateralmente, porque así es como se rompe la unidad de acción y se actúa en fuerzas disolventes en vez de fuerzas concurrentes, que es la base del éxito en la política.

De la misma manera, en una situación estratégica falsa, el éxito en el pueblito no salva nada. ¿Qué va a hacer con que venza en el pueblito si perdemos en la República? Es una situación bien clarita: en una situación política estratégica el éxito táctico no conduce a nada.

Por esa razón, en esto hay que llevar a los hombres y a la mentalidad de los hombres que conducen, que nada ha de hacerse fuera de la situación de conjunto, porque lo que decide es esa situación de conjunto. De nada le va a valer a un peronista ser convencional en Calamuchita, si el presidente de la República fuese un conservador. Es decir, hay que servir al conjunto, en primer término, y, dentro del conjunto, actuar.


CONDUCCION POLITICA Y CONDUCCION MILITAR

En otras palabras, la conducción no es el mando por eso los generales no sirven para esto, porque los generales están acostumbrados a mandar. Son unos hombres que a los quince años son puestos al frente de una unidad y empiezan a educarse en la disciplina. Cuando tienen dieciocho años recién, empiezan a mandar; y entonces para ellos todo es mando. Luego, cuando llegan a general, les ponen tres o cuatro mil hombres a sus órdenes, les dan su grado, el código de justicia militar y el mando. Nadie dice que no. ¡Cómo va a decir que no!

En la política el asunto es otra cosa. Primero, que nadie le da los tres mil hombres; se los tiene que ganar el conductor. El grado no lo tiene, ni tampoco el código, y si manda una cosa sin sentido no le obedece nadie. Esa es una conducción muy distinta. Aquí hay que arreglárselas para que la gente haga caso y, sobre todo, tener cuidado de no ordenar nunca nada que no se pueda hacer, porque si eso se hace una vez, abre la puerta para que por ahí pasen todos los demás que no quieren hacer lo que deben o lo que conviene hacer.

La conducción política es difícil, porque es cuestión de tacto, ductilidad y aplicación consciente de las medidas de la conducción.

Si un general da una orden mal dada, lo más que le puede pasar es arrepentirse y dar una contraorden. En política, una vez que se toma una medida mala, ya no tiene arreglo. Dirán que es un torpe, un sinvergüenza, y eso nadie se lo sacará más de encima, porque no tiene el código ni un montón de cosas con que cuentan los militares.

De manera que esta conducción ha de meditarse muy profundamente, porque la disciplina con que se actúa en política es muy distinta de la militar.

Es una disciplina consciente, como lo es también la militar, pero sin rigidez; porque el militar está allí en un servicio: si es soldado, obligatorio, y si es jefe u oficial, en su profesión, de la cual él ha hecho fe para cumplirla y ha jurado realizarla con honor, disciplina y dignidad. De manera que cuando recibe una orden, buena o mala, está obligado a cumplirla, porque está en su servicio, en su obligación; pero al político si le dan una orden que no le gusta, manda al diablo al conductor y no la cumple. Es decir, que hay un grado y una forma totalmente distintos de disciplina. Es una disciplina de corazón, basada en la comprensión y en la persuasión, no en las órdenes ni en las obligaciones.


FUERZAS FAVORABLES Y DESFAVORABLES

Las fuerzas las debemos considerar divididas en dos aspectos: las fuerzas que son favorables a la acción y las que son desfavorables a la acción.

La acción política es una lucha de voluntades. ¿Cuáles obedecen a nuestra voluntad y cuáles a la voluntad contraria a la nuestra? Quiénes son peronistas y quiénes son de la "contra", diríamos nosotros. Es decir, estudiar minuciosamente esas fuerzas


LA ECONOMÍA DE FUERZAS

En la clase anterior había dejado para tratar hoy lo que se refiere a uno de los grandes principios de la conducción, quizá el más fundamental de todos: el de la economía de fuerzas. En la conducción política –que indudablemente involucra siempre fuerzas políticas- la economía de fuerzas es un sistema que permite obtener un poder concentrado en un lugar y en un momento.

La lucha política presupone una acción permanente en numerosos lugares y de regular intensidad, vale decir, una lucha distribuida en el espacio en que se actúa y en el tiempo. Tiempo y espacio; dos factores de toda acción de lucha.

El principio de la economía de fuerzas establece, como condición fundamental para vencer en la lucha política, que es necesario ser más fuerte en la acción en un momento y en un lugar, que es donde se produce la decisión. Observen ustedes que esto es toda una técnica que no obedece solamente a lucha. Es un principio casi universal y permanente en la vida.

Vale decir, que en toda acción, sea ésta de concepción en una conducción o sea del empleo mecánico de las masas populares, hay que ser siempre fuerte en un momento y en un lugar que es donde se va a producir la decisión. Ese es un gran principio, que no solamente sirve a la conducción, sino a todas las cosas en la vida. Dedicar los medios principales, atendiendo a las secundarias también con medidas y medios secundarios. ¡Principio que es de economía de fuerzas, aplicable a todos los actos de la vida!


UN SOLO OBJETIVO

Hay algunos que quieren dos, tres, cinco, diez, veinte cosas; y terminan por no alcanzar ninguna. Como pasa con los que corren detrás de cuatro liebres. No agarran ninguna. El que corre detrás de una: ése sí suele alcanzarla.

Es inútil: en la conducción sucede lo mismo que con el que va detrás de veinte objetivos, y que no llega a ninguno. Todo el que va detrás de un objetivo lo alcanza siempre. Aunque vaya despacio; mientras los que van detrás de los veinte siguen corriendo, éste toma por otro lado y llega. Llega. En esto hay que tener un objetivo, no veinte para no lograrlo.

Hay que tener la habilidad de lograr que ese objetivo que uno alcance sea el principal, el que lo lleve al éxito en todos los demás objetivos. Porque en la vida, como en la conducción política, siempre hay un objetivo que es el principal, y veinte objetivos que son los secundarios. Algunos son vistosos, porque Dios ha sido ingenioso en esto: ha hecho las cosas lindas, grandes, para que les gusten a todos.

Pero eso no es lo importante: a lo mejor lo chico es lo más importante. Pero Dios ha disfrazado lo otro para que el que lo vea se vaya de boca. Pero éste es un objetivo secundario. Y cuando lo alcanza, el que ha corrido tras él, dice: "¿Pero, era esto?" Y recién se da cuenta. Recién, como decimos nosotros, cuando desata el paquete se da cuenta de lo que hay dentro.

En cambio, muchas veces, el que ha sabido elegir profundamente y ve el objetivo allá, lejano, quizá sin apariencias, cuando llegue y lo alcanza, dice: "Había sido mucho mejor de lo que yo imaginé". Ese es el que acierta, el que va al objetivo principal, porque es el objetivo principal el que le da posesión de todos los resultados.


ABANDONAR LOS OBJETIVOS SECUNDARIOS

La conducción política le presenta a uno un tipo diremos, de armado, con un sinnúmero de objetivos; uno es el fundamental, que, alcanzado, hace caer a todos los demás; los otros son secundarios. Por eso siempre decimos, en la conducción: al objetivo principal, con todo; a los secundarios, con nada, abandonándolos, que cuando cae aquél, caen todos los demás.

La habilidad del conductor está en saber elegir ése, porque la naturaleza pone muy bonitos a los otros, quizá muy modesto al que vale, como pasa en todas las cosas de la vida: no es lo más pomposo, lustroso y brillante, aquello que uno debe perseguir; por eso, el hombre lleva la propia penitencia en el pecado. Cuando uno se va de boca, hay que ver las "ensartadas" que tiene; en cambio, cuando busca lo sólido, aunque no sea aparente, quizá llegue al objetivo que culmina su vida.


CONCENTRACION DE ESFUERZOS

Si en la concepción son las ideas, en la ejecución son las medidas, son las acciones, es decir, que a ese objetivo que uno ha determinado congruentemente en la concepción, hay que ponerle todas las fuerzas que marchen hacia él, porque si uno pone la mitad de la fuerza para un lado y la otra mitad para otro, el esfuerzo se divide. Si el esfuerzo es divergente en vez de convergente, ninguna de las fuerzas encaminadas al objetivo va a llegar.

Es decir, que se trata de una concentración de esfuerzos, no de una diseminación de esfuerzos. Esa es la acción de la conducción y la unidad de acción presupone eso. Lo cual significa que no debe haber fuerzas en divergencia sino en convergencia y que la congruencia en la idea debe ser seguida por la congruencia en la acción.


LUGARES Y MOMENTOS PRINCIPALES Y SECUNDARIOS

Decía que la lucha política se desarrolla en un inmenso campo que comprende el espacio y el tiempo. En el espacio hay lugares donde predomina la importancia de una decisión favorable, y en el tiempo existen momentos en que es necesario ganar una cosa. Hay, en lo referente al espacio, lugares principales y lugares secundarios de la lucha; y en el tiempo hay momentos secundarios y momentos principales o fundamentales de la lucha. El principio de la economía de fuerzas consiste en ser más fuerte, vale decir, en dominar la situación política en un lugar y en un momento: en el lugar donde sea más decisiva y más principal.


VENCER EN EL LUGAR Y EN EL MOMENTO OPORTUNOS

Hay algunos que se gastan en un momento que no tiene ninguna importancia para ellos; otros, que se dedican a un lugar que es secundario y que olvidan otro que es principal. En consecuencia, como arremeten en ese lugar y fracasan en el otro, pierden. Ese es el principio de la economía de fuerzas; vale decir, es un sistema o un método de acción que permite vencer en el lugar decisivo y en el momento decisivo y oportuno. De este principio, como en todas las cosas, porque en la conducción política priva el principio de la economía de fuerzas, pero en todas sus formas y en todos los casos.

Se dice: hay que ganar la calle. Pero si nosotros empleáramos a nuestros partidarios en ganar la calle, tendríamos que tener a todos los peronistas durante toda la vida en la calle, porque en cualquier momento pueden aparecer nuestros adversarios copándonos la calle. No se puede proceder así. La calle hay que tomarla de otra manera. Hay que coparla donde interesa y cuando interesa. Si vencemos allí en ese momento, nos hemos ahorrado todo un inmenso desgaste de fuerzas, de actividad, de tiempo.


PEGAR CUANDO DUELE Y DONDE DUELE

Seguros de la victoria, en lo único en que no hay que equivocarse es en el golpe. Hay que darlo en el momento oportuno y en el lugar oportuno, para que rinda sus efectos.

Yo siempre digo, para encauzar a mis colaboradores dentro del principio de la economía de fuerzas: no hay que pegar todos los días. Hay que pegar cuando duele y donde duele. Es lógico. Es el principio de la economía de fuerzas en la lucha. ¿Para qué estar pegando todos los días? Al final el adversario no siente los golpes. Hay que esperar el momento, hay que elegir el lugar y hay que dar el golpe entonces. Pegar cuando duele y donde duele. Es una cuestión de tiempo y de lugar.

[…] Hay que hacer un plan que asegure dónde duele y cuándo duele, para proceder entonces y no en cualquier otro momento.

Si resolvemos emprender una acción ofensiva contra nuestros adversarios políticos y para ello nos dividimos, dispersándonos por toda la República, vamos a ser débiles en todas partes. Debemos analizar el panorama y decir: ¿para qué vamos a pegar en Tucumán, si allí, una vez, divididos los peronistas, ganamos la mayoría y la minoría? ¿Para qué vamos a realizar ofensivas en La Rioja o en Catamarca? Pero hay otros puntos que son neurálgicos.


TEORIA DE LOS CENTROS DE GRAVEDAD

El empleo de la fuerza política no es un empleo mecánico, sino un empleo inteligente; no es una asignación arbitraria y discrecional, sino una dosificación perfecta de las fuerzas. No hay que poner ni un gramo de fuerza más donde no es necesaria, para poder concentrar todo el peso de la acción en un momento y en un lugar. A ese lugar y a ese momento los llamaremos, en este método a aplicar, el centro de gravedad.

Toda acción tiene un centro de gravedad. El centro de gravedad de la acción política es el lugar o el objetivo principal en el momento decisivo. Allí hay que concentrar las fuerzas. En la distribución de las fuerzas, de los medios, de las medidas y de las acciones hay que hacer que toda la fuerza política se concentre en ese lugar y en ese momento, constituyendo allí el centro de gravedad de nuestra acción. Esto conforma una teoría del empleo de las fuerzas.

Es decir, que cuando se realiza la aplicación del principio de la economía de las fuerzas en la acción política, es necesario establecer, como teoría del centro de gravedad, que para poder destinar a los lugares decisivos y en los momentos decisivos toda la fuerza de nuestra acción política es preciso no perder ningún hombre en lugares donde no es decisivo.

Nunca se es suficientemente fuerte allí donde uno busca la decisión, y es preferible ser batido políticamente en los lugares secundarios, con tal que sepamos vencer en los lugares decisivos. ¿Qué nos importaría perder una elección en otras provincias, si ganamos en las más pobladas, donde está el núcleo principal?


LA PERSEVERANCIA EN LA ACCION

Vale decir, no es estar siempre accionando, como algunos pueden creer. No; la continuidad de acción es accionar siempre hacia el objetivo, como las agujas de una brújula, que pasan frente a una masa magnética, se desvían, pero tan pronto no sientan la influencia de la masa, vuelven a marcar otra vez el Norte. Es decir, ante cualquier influencia que lo saque a uno de la idea primitiva, una vez que desaparece se vuelve a la idea primitiva, para asegurar así la continuidad en la acción, inicial. Esa perseverancia en la acción es uno de los grandes principios de la conducción, para evitar que uno sea desviado del objetivo y abandone el objetivo fundamental, que es el trazado, para desgastarse en un objetivo secundario, perdiendo la vista del conjunto y perdiendo también la marcha original del propio plan.

Esta continuidad en el esfuerzo, vale decir, la perseverancia en la acción racional, es decir, el cumplimiento de un plan que establece el camino entre la situación y el objetivo que hay que lograr, permite esa marcha entre la situación actual, que es el punto de partida, y el objetivo, que es el punto de llegada.

En la marcha más o menos accidentada según sean los hechos que se produzcan durante ella, la continuidad asegura que uno, partiendo del punto base o inicial del plan, pueda alcanzar el objetivo, en más o menos tiempo, en peores o mejores condiciones, con más o menos lucha en el camino; pero llega, tarde o temprano, al objetivo que persigue. Eso es la continuidad en el esfuerzo, eso es lo que hay que trazarse como una cosa inviolable de la conducción. Sin eso, no se va lejos nunca en la conducción.